«Трубная металлургическая компания» всегда отличалась достаточно серьезной степенью автоматизации, это один из важных факторов нашего лидерства и устойчивости. Как следствие, в нашем арсенале есть целый спектр различных цифровых решений: на сегодняшний день в нашем IT-ландшафте — более 400 систем и сервисов.

Рано или поздно любая компания с таким обширным IT-ландшафтом сталкивается с вопросом: а как этим хозяйством эффективно управлять? Возникает вопрос консолидации в единую команду в том или ином виде. Такое решение было принято и у нас — в 2021 году, хотя вызревало и вырабатывалось оно еще за несколько лет до этого.

Основной эффект, конечно, — экономический: мы существенно повысили операционную эффективность нашей работы, поддержали темпы роста и развития бизнеса ТМК. Подтвержденный экономический эффект за прошлый год составляет более 200 млн рублей. Но, какие бы ни были большие цифры, я считаю, что это не главное, главное — качественный эффект. Мы смогли создать сильную сплоченную команду профессионалов с огромным опытом, достигли внутренней синергии и обеспечили бизнесу цифровую устойчивость.

В разговоре об этом проще всего отталкиваться от цифр, от наших масштабов. Это более 400 собственных IT-сервисов и систем, которые мы обслуживаем, сопровождаем, развиваем в режиме 24/7, более 1 тыс. сотрудников ТМК++. Ежемесячно в среднем мы получаем более 40 тыс. запросов в нашу службу. И для того, чтобы вся эта система эффективно функционировала, необходимо выстраивать сервисную модель.

В основе IT-сервисной модели лежит общекорпоративный каталог, который насчитывает несколько сотен услуг, иерархически расположенных в справочнике. По каждой услуге есть первая, вторая и третья линии поддержки, соответствующие маршруты эскалации и утвержденный с бизнесом уровень качества — и, самое главное, прозрачная себестоимость и цена.

Сервисная модель в IT — вещь не новая, но любой специалист понимает, насколько сложно внедрять такую модель в компаниях столь больших масштабов, как ТМК. Это всегда — значительная степень кастомизации непростых решений, и нам это удалось чуть более, чем за год. Мы перешли в новых систему Service Desk и в единую общекорпоративную сервисную модель.

Для меня лично одним из важных результатов нашей является создание HR-бренда ТМК++. Здесь мы, в первую очередь, отталкивались от внутреннего фокуса, переформатировали нашу работу и создали сервисную внутреннюю IT-компанию под названием DIP. Помимо нее, у нас есть и управления IT на наших заводах, есть дирекции IT в управляющей компании, есть блок корпоративной архитектуры, блок клиентского сервиса — и многие другие. Все мы — одна команда и выполняем множество общих функций по предоставлению качественного IT-сервиса и IT-развития для нашего бизнеса.

Поэтому мы и приняли решение создать единый зонтичный бренд, который назвали ТМК++. В него вовлечены, упрощенно говоря, все айтишники нашей большой группы компаний: нас больше 1 тыс. человек.

Мы рассчитываем на наш бренд и с точки зрения внешней направленности: не секрет, что последние годы рынок труда в сфере IT очень серьезно разогрет, и все мы конкурируем за кадры. Мы рассчитываем на то, что ТМК++ станет нашей корпоративной цифровой витриной для привлечения на работу талантливых людей. Первые плоды уже есть: мы достаточно активно сотрудничаем с Уральским федеральным университетом. Мы проводим мероприятия, принимаем на стажировку и на практику, а также трудоустраиваем студентов и выпускников.

Что касается в целом роли ИИ, то это одна из основных технологий, принятых в нашей концепции развития и цифровизации. У нас есть внутренний центр компетенций, есть свои реализованные, внедренные и масштабируемые продукты, который основываются на ИИ.

Достаточно ярким примером является так называемый «Помощник сталевара»: это целый комплекс интегрированных цифровых продуктов, которые базируются на ИИ, технологиях машинного обучения. Этот продукт охватывается практически весь сталеплавильный передел, а это — основа себестоимости нашей продукции. Только за прошлый год благодаря этому комплексу продуктов мы получили порядка 1 млрд рублей экономического эффекта.

Что касается социального, культурного аспекта внедрения ИИ, то здесь очень часто встает вопроса о замещении человека машинами. Но мы в большей степени скорее избавляем наших сотрудников от рутинных задач в пользу более творческих и интересных. Мне кажется важным вопрос: а как нам не потерять наш интеллектуальный потенциал ситуации, когда частично принятие решений мы делегируем ИИ? Если еще лет 5 назад мы все как представители крупного бизнеса серьезно вкладывались в цифровизацию и в основном говорили про преодоление различных барьеров на этом пути, то теперь мы эти барьеры преодолели. И нам нужно задуматься над тем, как не потерять собственные компетенции. Приведу простой пример: когда мы летим в самолете, мы особенно не переживаем, что экипаж пользуется автопилотом. Но при этом пилоты проходят через целый комплекс мероприятий, направленный на то, чтобы они оставались в профессиональном тонусе и могли вовремя взять штурвал в свои руки. По аналогии, и наши сталевары тоже должны быть в таком тонусе и готовы принять правильное решение самостоятельно.