— Насколько формат дистанционной работы стал для вашей компании «шоковым» опытом?
— Шока от перевода сотрудников на удаленную работу не было. Мы практиковали такую возможность в течение последних двух лет и накопили собственный успешный опыт. Та ситуация, в которой мы все оказались, заставила нас ускориться и масштабировать этот кейс на всю компанию — в Tele2 работает чуть больше 8 тысяч сотрудников. В их числе и операторы четырех контактных центров — люди, которые каждый день помогают нашим клиентам решать их вопросы и отвечают за дистанционный сервис. Компания продолжает работать, не выключаясь ни на минуту, мы предоставляем услуги связи, подключаем новых клиентов. Мы понимаем, что сейчас доступная и надежная мобильная связь особенно важна. Ситуация, которая сложилась, накладывает на нас, как на бизнес, повышенные обязательства.
— Какие мероприятия были проведены в Tele2 и насколько быстро удалось перестроиться в нынешних реалиях?
— За 2 недели нам удалось организовать рабочие места вне офиса для всех сотрудников, включая операторов контактных центров. Некоторые наши коллеги выполняют критически важные для бизнеса задачи, поэтому 4% сотрудников находятся на рабочих местах. Остальные 96% с начала апреля трудятся дистанционно.
Что мы сделали, чтобы за 14 дней вывести больше 8 тысяч специалистов на удаленную работу? В девяти столицах макрорегионов мы очень быстро развернули оперативные штабы, которые круглосуточно занимались этой задачей. Кроме того, компания помогла вернуться домой сотрудникам, которые оказались заграницей в это непростое время. Мы открыли для коллег отдельную горячую линию по вопросам, связанным с новым заболеванием, усилили механизмы оказания медицинской помощи, консультаций, психологической помощи, включая возможности телемедицины, чтобы люди могли обращаться к правильным экспертам по правильным каналам.
Мы в Tele2 давно привыкли работать по другим правилам: компания действует на конкурентном и постоянно меняющемся рынке. Для этого нужно быть гибкими и уметь трансформироваться на высокой скорости. В этой ситуации мы еще раз доказали себе, что можем делать это без потери эффективности.
— Изменился ли как-то функционал базовых HR-сервисов компании?
— Мы уже давно оцифровали базовые HR-процессы. Именно это помогло нам оперативно перестроиться: мы очень быстро настроили чат-бот для помощи сотрудникам, чтобы они могли комфортно организовать рабочее место «по другим правилам» у себя дома. Никаких сбоев при этом в компании не было.
Были подготовлены специальные памятки для сотрудников, руководителей и HR-менеджеров по организации дистанционной работы, трансформированы подбор, найм и адаптация персонала — все эти процессы перешли в новые формы. Мы перевели в онлайн-формат привычные HR-процессы: их устойчивость и автоматизация, которые были до кризисной ситуации, помогли нам так быстро и эффективно перестроиться.
В сложной ситуации важно открыто и честно разговаривать с людьми, поэтому кроме стандартных механизмов информирования — рассылок об организации работы, инструкций — мы подготовили и специальные обращения генерального директора, штабов. Появились вовлекающие антикризисные инструменты, например, подкасты от первого лица компании; радиомарафон от всей управленческой команды и CEO, а также Tele2 отметила в новом режиме и свой день рождения 1 апреля. Значимость внутренних коммуникаций сейчас очень высока, и она влияет на корпоративную культуру, на вовлеченность, на всё то, чем компания по праву гордится.
По результатам 2019 года индекс вовлеченности сотрудников Tele2 составил 85%, что превышает бенчмарк телеком-отрасли на 16 п.п. Этот показатель характеризует готовность людей делать больше ожидаемого и выполнять свою работу как можно лучше. Мы уверены, что такая высокая лояльность сотрудников поможет компании достойно пройти период нестабильности.
— Можете ли Вы рассказать про инструменты информирования команды, которые компания использует сегодня?
— В 2019 году мы разработали и внедрили мобильное приложение для сотрудников, что сейчас актуально как никогда. В этом приложении находятся все новости, адреса и контакты, информация про командировки, отпуск, базовые сервисы, расчётные листки и прочее. Сейчас через мобильное приложение мы можем общаться со всеми сотрудниками в режиме онлайн: оперативно публиковать новости, проводить опросы, информировать о режиме работы. Для 8 тысяч подписчиков это удобно в использовании, а для нас — легко в реализации. Скоро в мобильном приложении можно будет ставить годовые цели, туда переедет система наставничества Tele2. Для нас приложение «На связи» — реальная опора для поддержания онлайн-коммуникаций, это удобно и не затратно.
— Повлиял ли переход на удаленный режим работы на обучение и развитие сотрудников?
— Тele2 online learning — это уже давно устоявшаяся хорошая практика. За последние пять лет мы выстроили систему онлайн-обучения в компании — это эффективно, удобно, позволяет нам быть гибкими и быстро готовить свежий контент. Обучение должно быть интересным, вовлекающим. Много наших сотрудников предпочитают онлайн-контент очным образовательным программам, сейчас мы делаем акцент на этом. С переходом на удаленную работу мы не остановили ни одну программу. Все очные тренинги мы переводим в онлайн там, где это разумно: нужно, чтобы контент не терял в качестве от перемещения в другую среду.
Мы предлагаем нашим сотрудникам разные форматы обучения, ведь оно не должно быть скучным. Один из новых форматов, который пользуется популярностью у наших коллег — микромодульное обучение, когда получать новые знания можно буквально на ходу. У нас для этого есть специальная платформа Skill Cup, ее интерфейс выглядит как знакомая лента социальной сети. Сейчас это очень актуально, так как люди хотят получать информацию в режиме новостей на легком и доступном носителе, например, в виде подкастов. Количество программ, которые мы конвертируем в микромодульный формат, растет. Очень популярны сейчас вебинары, аудитория которых стремительно увеличивается, и здесь мы работаем вместе с нашим акционером — компанией «Ростелеком», у нас происходит своего рода контент-шеринг. Например, одним из первых мы организовали вебинар об управлении стрессом, чтобы наши сотрудники могли оставаться в продуктивном состоянии во время вынужденной самоизоляции и удаленной работы.
— Насколько успешны все предпринятые меры? Насколько был правильно выбран вектор по реорганизации работы?
— Для того, чтобы оценить результаты проделанной работы, мы провели короткий пульс-опрос среди сотрудников компании. Опросник включал 20 вопросов, которые направлены на то, чтобы понять личную точку зрения конкретного работника. Такой «across the board"-опрос мы распространили на всех сотрудников, включая операторов контактных центров. Результаты получились следующие: 92% опрошенных выразили доверие к топ-менеджменту и коммуникациям, такой же процент респондентов чувствуют заботу и поддержку компании в этот сложный период; 87% сотрудников считает, что их рабочее место было устроено эффективно и 84% специалистов чувствуют себя благополучно и их уровень стресса не высокий.
Стратегия Tele2 — быть лучшим работодателем и развивать ключевые компетенции сотрудников. Мы действуем и будем действовать, опираясь на шесть ценностей — это открытость, вызов, действие, качество, гибкость и бережливость. Они находятся в основе всего, что мы делаем. Помогает в этом недавно внедренная модель компетенций и, прежде всего, клиентоориентированность. Даже в таких условиях мы хотим добиваться высоких результатов в сервисе, для чего готовы использовать нужные инновационные приемы, тактики и инструменты. Стоит отметить, что эта стратегия не будет работать, если не будет сильных лидеров, которые способны воодушевить команду. Полный список ключевых компетенций наших сотрудников, которые мы хотим развивать, выглядит так: стремление к достижениям, ответственность за результат, клиентоориентированность, инновационность, бизнес-мышление, воодушевление команды.
— Почему Вы делаете ставку именно на эти компетенции? Как компания пришла к этому?
— К этому выбору мы пришли опытным путем - провели исследование «снизу-вверх» для того, чтобы понять, насколько актуальна предыдущая модель компетенций. Порядка 700 руководителей оценили качества реальных специалистов. Наши лидеры описали больше 3500 профилей сотрудников, выделяя самые эффективные из них. Мы собрали большой массив данных и поняли, какие компетенции демонстрируют эффективные сотрудники. Такой подход позволил нам увидеть реальную картинку и описать реального человека, а не воображаемый портрет идеального профессионала. Какие люди приведут компанию к результату на этом этапе развития? Это люди, которые эффективно планируют, системно мыслят, готовы брать на себя ответственность, способны сами создавать и внедрять инновации, быстро принимают решения и не требуют дополнительного контроля со стороны руководства.
Мы разделили шесть компетенций на три блока: базовые (клиентоориентированность, стремление к достижениям, ответственность за результат) — то, без чего нельзя жить в Tele2. Мы сервисная компания и ориентация на клиента имеет особое значение. Чтобы задавать тренды, нужно глубоко понимать потребности клиента, внутреннего или внешнего. Компетенции развития (бизнес-мышление, инновационность) — то, что мы хотим совершенствовать в наших коллегах. Действительно, чтобы компания была успешной в новых реалиях, нужно предлагать яркие идеи, делать то, чего мы раньше не делали. Замыкает пирамиду лидерская компетенция — способность руководителей вдохновлять и развивать свои команды. В конечном счете именно это двигает вперед всю компанию. В кризисной ситуации это проявляется очень ярко: если бы у нас не было сильных лидеров на местах, мы бы не смогли эффективно справиться с новыми вызовами. Сводный индекс лидерства руководителей Tele2 составляет 71%. Об этом говорит исследование международной компании Korn Ferry. Это означает, что большинство сотрудников доверяют своим лидерам. Успешных руководителей отличает способность воодушевлять и создавать продуктивную атмосферу в команде, а также признавать заслуги подчиненных.
Таким образом, модель компетенций — это не просто слова. Это те качества наших сотрудников, которые приведут компанию к успеху. Мы стараемся балансировать модель компетенций по своей сути и содержанию с реальными бизнес-показателями.