Президент группы компаний «Император»: вернуть деньги из потерь в прибыль — реально

Президент группы компаний «Император» Владимир Неровный в интервью РБК рассказал о том, в каком опасном состоянии из-за пандемии сейчас оказалась отрасль сетевого ретейла и как можно, несмотря на кризис, снизить потери и превратить убытки в прибыль, управляя рисками.

— Владимир Зосимович, группа компаний «Император» специализируется на безопасности сетевого ретейла. Расскажите, что сейчас происходит с крупными игроками рынка и повлиял ли на их работу кризис, вызванный пандемией?

— Наши аналитики, готовясь к конференции «IMPERATOR-FORUM 2020», провели исследование по отчетности 18 крупнейших розничных сетей, лидеров рынка. Мы оценили, как с 2011 по 2019 год менялась их рентабельность по чистой прибыли.

В начале 2000-х розничные сети стремительно росли. Сейчас этот темп сильно замедлился, а если точнее, то упал более чем в два раза и будет снижаться еще, как раз из-за кризиса, связанного с коронавирусом.

По итогам 2019 года средняя рентабельность находится на уровне 1,4%. В мировой практике нормально, когда она колеблется от 2,2 до 2,5%. Доходы собственников упали в 3‒4 раза по сравнению с 2011 годом. Некоторые из сетей уже находятся в красной зоне и скоро могут стать убыточными. Мы не будем называть «имен», но пришедший COVID-19 только форсирует события, и компаний на грани выживания к концу года может стать больше.

— Поясните, пожалуйста, что Вы имеете в виду?

— Дело в том, что в период активного роста компании закладывали в свои бюджеты относительно большие расходы на потери (кражи, ошибки, порча и т. д.). Такие потери до сих пор могут составлять 3,5‒4,5% от оборота сетей. И если раньше эти показатели были приемлемы для собственников, то сейчас их интересы ущемлены, и СЕО просто обязаны уделить этим статьям расходов самое пристальное внимание. Представьте: снижаем потери на 1,0‒1,5%, увеличиваем прибыльность до 2,4‒2,9%. Это может стать решающим фактором для выживания бизнеса.

— То есть увеличить прибыльность ретейлера на самом деле реально? Нужно просто снизить потери? 

— Да, действительно реально. Если этого захотят СЕО и служба безопасности и между нами будет достигнуто единство целей и методов работы.

С 2015 по 2019 год ретейл планомерно сокращал расходы, в том числе и на безопасность. Бюджеты на физическую охрану были сокращены примерно в два раза. В тот же период наша группа начала поиск альтернативных решений, которые могли бы заменить традиционные способы управления рисками, но при этом давать такой же или лучший эффект. Отрабатывались различные технологии путем пилотирования. Результаты показали — вернуть деньги из потерь в прибыль и увеличить рентабельность абсолютно реально!

Но нельзя смотреть только на стоимость безопасности или только на сумму потерь. Их нужно оценивать вместе. Например, вы хотите, чтобы потери компании составили 0%. Это возможно, но тогда безопасность будет безумно дорогой. Ни одному бизнесу невыгодна такая схема. А если не тратить денег на безопасность, то потери будут астрономические. Искусство заключается в балансировании стоимости безопасности и величины потерь.

— А как же найти этот баланс?

— Первое, что должно быть сделано, — это ревизия функции безопасности с учетом всех факторов, в том числе пандемии. От простого подсчета потерь компании нужно перейти к управлению потерями на основании матрицы рисков. Простым языком, матрица рисков — это сводная таблица с перечнем характерных для этой сети рисков, где для каждого указан размер риска, зона его возникновения, инструмент управления или устранения, а также ответственное лицо / департамент.

Нам известно, например, что приблизительный размер риска краж из зала — неизвестных потерь — для Москвы составляет 0,5‒0,7% от оборота (для регионов — 0,3‒0,5%). Этот риск управляется путем выставления постов физической охраны, наблюдающих за торговым залом и контролирующих кассовую линию. А если мы видим в отчетности магазина не 0,5% потерь, а, например, 2%? Неужели это значит, что все это украдено покупателями из торгового зала? Как человек, который 30 лет занимается экономической герметичностью, я могу ответить: однозначно нет. Это значит, что есть другие риски, неподконтрольные физической охране зала, которые нужно выявить и направить на управление ими соответствующие инструменты.

— Получается, необходим достаточно глубокий анализ всех бизнес-процессов. Но что потом? Можете ли Вы привести примеры Ваших действий по работе с разными рисками?

— В ретейле рисков много: они в торговом зале, в зоне логистики, на кассовой линейке и так далее. Многие из них не связаны с воровством, а являются следствием обычных человеческих и компьютерных ошибок. Как я уже сказал, каждый риск должен управляться соответствующим инструментом.

Мы, например, практикуем следующую модель работы, сочетающую два принципиально разных подхода: объектовый и удаленный мониторинг. Рассмотрим кейс сети магазинов формата «у дома». Два раза в неделю в магазин приходит наш ревизор для проверки. Проходя по чек-листу из 30 позиций, он выявляет и фиксирует нарушения, которые передаются службе безопасности. Параллельно работает удаленный видеоаналитик. У него уже чек-лист из 50 позиций, он ежедневно проводит как онлайн-мониторинг, так и анализ записей архива, чтобы найти ошибки. Для кассовой линии у нас особое решение — система сash-контроля. Оборудование со специальным ПО позволяет сопоставить данные кассовых аппаратов с изображением с камер видеонаблюдения. Таким образом всегда можно отследить, совпадают ли действия кассира и другие события на кассе с тем, что в итоге отображается в чеке. Этот пример — лишь один из многих вариантов комбинирования доступных нам решений.

В среднем ежедневно каждый объект проверяется по 100‒150 позициям и выявляются 25‒30 нарушений. За год на одном объекте выявляется от 5000 до 10 000 нарушений. Каждое такое нарушение бизнес-процесса практически всегда ведет к потерям. Мы также применяем аналитику для отслеживания динамики нарушений и выявления зон, требующих повышенного внимания и контроля. Помогая устранить или предотвратить эти нарушения, мы и снижаем потери.

— Но разве видеооператоров и проверяющих обычно нет в магазинах?

— Парадокс заключается в том, что во всех магазинах, конечно, есть видеокамеры и различные системы защиты от краж, но практически никто из персонала не имеет достаточно времени или не мотивирован ими пользоваться. Обычно о них вспоминают, когда что-то уже произошло.

Мы же создали и развиваем собственную технологическую экосистему. Под этим понимается комплекс сервисов, связанных облачной ИT-платформой. В соответствии с матрицей рисков клиента каждому риску подбирается соответствующий инструмент управления.

Кроме того, бизнес-процессы контролируются в режиме реального времени. Актуальная и объективная информация передается службе безопасности. А количество замечаний по событиям, заслуживающим внимания, может быть от полумиллиона до нескольких десятков миллионов (в зависимости от формата объектов и размера сети). Таким образом, огромный поток данных превращается нами для службы безопасности и руководства компании в удобную для обработки информацию, которую они должны проанализировать, принять необходимые решения и проконтролировать их исполнение. В этом и заключается разграничение функций клиента и подрядной организации.

— Как в компаниях относятся к решению нанять дополнительно подрядную организацию, например Вас, чтобы собирать данные и управлять потерями?

— Зачастую такое решение СЕО или СБ действительно встречает сопротивление внутри компании — среди тех, чьи бизнес-процессы мы призваны контролировать. Менеджмент привык жить по своим правилам со своей системой, назовем ее «системой ошибок». Зачем пересматривать цифры, суммы потерь, которые были в бюджете в прошлом году, позапрошлом и пять лет назад? Но проблема в том, что, если ничего не менять, сеть окажется в зоне риска.

И мы видим, что все больше компаний понимают это и готовы передавать подрядчику по безопасности функцию сбора и анализа данных. Цена ошибки стала слишком высокой, и больше нельзя уходить от принятия решений.

С пришедшим кризисом некоторые ретейлеры стали активнее закрывать неэффективные объекты. Но если за счет комплексного контроллинга увеличить их прибыль хотя бы на 1%, то это даст время пережить трудные времена и вернуться к высоким темпам роста через 1,5‒2 года.

— Что Вы можете посоветовать тем компаниям, которые сильно сократили расходы на безопасность и не хотят или не могут тратить средства на аналитику и дополнительную охрану?

— Я могу сказать, что 1 руб., вложенный в наши сервисы, дает эффект в сокращении потерь на 6 руб. — данные оценки получены в ходе работы с сетью с более чем 1000 магазинов в течение двух лет. Думаю, это наиболее удачное вложение на сегодняшний день. Мы предлагаем клиентам пилотировать наши решения, чтобы посмотреть на результат, и, как правило, он превосходит ожидания. Как показал опрос представителей ретейла на конференции IMPERATOR-FORUM 2020, 48% либо увеличат долю пилотов в компании, либо оставят на прежнем уровне.

Дополнительной возможностью для экономии на безопасности без потери эффективности является применение фокусного подхода. Он заключается в том, что объекты сходной структуры рисков делятся, например, на три категории (например, сложные, нормальные и образцовые). Усилия и финансы распределяются между объектами в соответствии с их категорией сложности.

Подытожу. Непрерывное сокращение бюджетов на безопасность — по определению тупиковый путь. Управление потерями необходимо вести с использованием матрицы рисков и других доступных современных технологий. Выбор решения должен основываться не только на его цене, но и на итоговом эффекте от внедрения. Возможности (как и риски) быстро меняются, поэтому выбор инструментов и практика пилотирования новых решений должны стать стандартом работы в новой реальности.