Онлайн-конференция «Бизнес и банки: партнерство в цифровую эпоху»
Модератор:Уважаемые коллеги, мы начинаем нашу онлайн-конференцию «Бизнес и банки: партнерство в цифровую эпоху» с Банком Уралсиб. У нас в гостях заместитель председателя правления, руководитель блока корпоративного и малого бизнеса Банка Уралсиб Евгений Абузов.
Евгений, добрый день! Конференция у нас проходит в режиме онлайн, в ней принимают участие представители более 50 ключевых СМИ из регионов, где Уралсиб наиболее активен. Из-за большого количества журналистов алгоритм взаимодействия у нас такой: журналисты задают вопросы в чате или по телефону, а самые интересные из них я адресую Евгению Абузову. Напоминаю, что тема конференции у нас «Бизнес и банки: партнерство в цифровую эпоху». Будем говорить о том, как развивались взаимоотношения между банками и корпоративными клиентами в последние годы. Речь пойдет про крупный, средний и малый бизнес — какие главные тренды сформировались и формируются сейчас на этом рынке, как рынок меняется под влиянием цифровизации. Поговорим о перспективах развития взаимодействия банков с этими клиентскими сегментами.
Евгений, первый вопрос, который уже стал традиционным в последние полтора года: что пандемия коронавируса изменила для Банка Уралсиб в части подходов, возможностей и форматов ведения бизнеса, а также и взаимодействия с клиентами? Какое изменение можно назвать главным в той сфере, которую вы курируете: обслуживание клиентов крупного и среднего корпоративного бизнеса с одной стороны и малых предпринимателей - с другой?
— Самое основное, что произошло после того стресса, который был в начале, в первые месяцы пандемии, когда было непонятно, как и что будет происходить дальше — мы довольно быстро смогли перестроиться и построить новую модель обслуживания, которая больше фокусируется не на прямом, а на дистанционном взаимодействии с клиентами. Сюда относятся и взаимодействие через дистанционное банковское обслуживание посредством интернет-банка, который мы запустили спустя 4-5 месяцев после начала пандемии, и новый мобильный банк, и колл-центр, который совсем недавно был переведен на круглосуточный формат обслуживания, и различные формы дистанционных менеджеров, которые не напрямую, не в отделении общаются с клиентом, а по телефону, через мессенджеры и всевозможные другие каналы.
От банка, который фокусировался на прямых продажах и все свои усилия направлял на очное взаимодействие с клиентами, мы перешли к полной омниканальности и нашли свои эффективные модели как привлечения клиентов, так и работы с ними.
Мы довольно сильно перестроили каналы привлечения новых клиентов: если раньше прямые продажи имели доминирующее значение, то сейчас их доля снизилась до 25-30%, уступив место различным формам дистанционного взаимодействия с клиентом.
Изменилась и модель обслуживания: после начала пандемии мы стали больше обращать на это внимание, порядка двух третей клиентов банка за последние три-четыре месяца ни разу не посещали офисы, при этом оставаясь активными клиентами и проводя операции через интернет-банк или через мобильный банк. Мы все их нужды закрываем с помощью дистанционного обслуживания.
Две трети клиентов уже не ходят в банк, закрывая с помощью дистанционного обслуживания все вопросы. Это самое основное изменение и должен честно признаться, до пандемии нам было немного страшно менять канал продаж, который до того момента работал довольно хорошо.
Но пандемия не оставила выбора, модель продаж изменилась очень сильно, и мы видим, что большинство клиентов остались ею довольны. Мы перешли к постоянному проведению замеров NPS, и в последнем нашем исследовании он составлял порядка 50%. Мы сами приятно удивлены таким результатом, но сейчас мы уже понимаем, что тот сервис, который мы оказываем, клиентам интересен. Раз они удовлетворены, значит новые модели продаж прижились.
Есть клиенты, которые за всю свою сознательную жизнь уже привыкли физически ходить в офис Уралсиба. Но и они достаточно быстро перестроились. Весь мир перестраивался, других вариантов не осталось. Мы давно шли в этом направлении, но этот шаг пришлось сделать гораздо быстрее, чем планировали, потому что пандемия не оставила нам выбора. Модератор:Чуть больше года прошло с момента такой ускоренной активной цифровизации Уралсиба. И по итогам 13-14 месяцев уже можно сказать, что опыт оказался успешным?
— Крайне успешным. В августе прошлого года мы запустили проект по перестройке мобильного банка. Для нас это стало очень важным событием. До 2020 года мы строили свои бизнес-процессы на доработке цифровых сервисов, передавая эту задачу компаниям, которые такие доработки делают. Честно говоря, не всегда этот опыт был успешным.
В 2020 году мы перестроились и стали привлекать гораздо больше ИТ-специалистов в штат банка для того, чтобы разработка велась своими внутренними силами.
В результате мы смогли получить гораздо более сжатые сроки запуска новых продуктов: сейчас фактически каждые три месяца делаем новые релизы, как в мобильном так и в интернет-банке. Мобильный банк мы смогли запустить за 5 месяцев. В момент запуска у нас была фактически доля пользования около 0%, сейчас уже 30% клиентов пользуются мобильным банком каждый месяц — это очень хорошие цифры. Мы знаем, что в прошлом году в среднем по банку этот показатель составлял около 20%. Когда мы дошли до 30% мы радуемся, но не останавливаемся.
Модератор:И связанный вопрос. Крупный, средний, малый бизнес – это очень разные сегменты: запас ресурсов, возможности и потребности, горизонт планирования, риски, степень мобильности и адаптации к новому – все разное. Как каждый из этих сегментов пережил коронакризис, и какими темпами восстанавливается?
— Это довольно интересная история. Как один из параметров можно рассмотреть кредитный портфель в каждом из этих сегментов. И здесь, наверное, начну с малого бизнеса.
Довольно большую долю в балансе банка занимает именно малый бизнес. Когда начался коронакризис, мы решили, что довольно лояльно будем относиться к текущим клиентам малого бизнеса, но несколько усложнили рисковую политику в отношении приема новых клиентов. При этом использовали как государственные программы поддержки МСБ, так и собственные программы по реструктуризации кредитов. В итоге порядка 20% клиентов от нашего кредитного портфеля пришли за реструктуризацией на 180 дней, по нашим собственным программам сроки были длиннее. Вы понимаете, что когда 20% портфеля приходит за реструктуризацией, ты начинаешь сомневаться в качестве этого портфеля, и становится тревожно. Но прошло 180 дней, и мы увидели, что после 180 дней практически все клиенты стали платить и с просрочкой оказалось только около 0,1-0,2%, то есть все это в рамках тех моделей, которые мы используем.
Мы видим, что кредитующийся малый бизнес восстановился полностью, и на этом фоне довольно сильно раскрутили нашу рисковую политику. Даже не политику, а процессы с точки зрения кредитования. С начала 2020 года мы выросли в кредитном портфеле по малому бизнесу примерно на 70%. И мы видим, что малый бизнес в России приспособлен к различным кризисам — у него есть определенный запас прочности.
Мы видим, что есть возможности у венчурной индустрии, что называется, «перевернуться» - люди переходят с одного вида деятельности на другой, находят новую нишу, в которой начинают зарабатывать. И запас прочности у бизнеса тоже есть. Люди, которые верят в свой бизнес и верят в то, что пройдет время, и он снова станет приносить деньги, они что-то привнесли в него и из своей собственной жизни. В малом бизнесе вообще сложно разграничить, что является бизнесом, а что является личной собственностью человека. Даже кредитуется малый бизнес зачастую как физлицо, не только в рамках кредитования бизнеса, но и в рамках потребкредитования и в рамках других видов заимствования. Возможно поэтому и произошел какой-то трансфер из одного вида деятельности в другой. Во всяком случае в нашем портфеле малый бизнес успешно пережил коронакризис.
Восстановление прошло очень мощное, малый бизнес восстановил свою платежеспособность по текущим показателям. Исходя из этих предпосылок, мы решили наращивать свои кредитные портфели в этом сегменте и сейчас очень активно кредитуем.
Что касается других форм поддержки, мы видели, что в первую очередь коронакризис коснулся так называемого сегмента B2C, который взаимодействуют напрямую с потребителями. Потребители стали меньше покупать в розничной торговле, меньше пользоваться сферой услуг. Первое, что мы сделали, мы отменили различные формы комиссий в эквайринге, потому что этот сегмент в основном пользуется эквайринговыми продуктами.
Также мы предложили отдельные продукты для медицинской сферы. Тогда медицина фактически находилась на переднем крае борьбы с короновирусом, и эту сферу хотелось поддержать. Мы сделали для них предложение со сниженными тарифами и другими мерами поддержки. Это, правда, были временные меры, принятые на период первых ударов короновируса в 2020 году.
Говоря о том, что в целом малый бизнес восстановился, нужно отдельно смотреть на индустрии — есть индустрии, которые просели, и индустрии, которые выросли. Например, довольно сильное воздействие пандемия оказала на туриндустрию, где в первые месяцы объем операций упал на девяносто с лишним процентов. Мы видели это по эквайрингу, особенно заметным падение в туринндустрии было в первые три месяца. Но потом рынок довольно быстро восстановился за счет того, что люди хоть и стали гораздо меньше ездить за рубеж, но получил развитие внутренний туризм. Так как мы все-таки обслуживаем российский малый бизнес, а не зарубежный, то увидели, что именно российский туризм развился и возможно даже накопил какие-то резервы на случай потенциальных шоковых явлений.
Есть отдельные отрасли, которые себя чувствуют просто прекрасно. Например, это отрасль продаж автомобилей, производства строительных материалов — здесь сейчас идет колоссальный рост прибыли. Но есть индустрии, которые пострадали сильнее, это как раз сфера услуг. Она хоть и восстановилась, но, наверное, не до конца. Потому, что изменились модели поведения потребителей, во многих продуктах они перешли из офлайна в онлайн, и мы видим, что онлайн сегмент этой сферы растет с точки зрения объемов, а офлайн как минимум не растет теми темпами, какими растет онлайн. В целом, отраслевое восстановление малого бизнеса было неравномерным. Так, сложно назвать газовый сегмент сегментом малого бизнеса, в нашей стране это все-таки прерогатива крупных компаний, но в тоже время есть большое количество компаний, которые работают как малый бизнес с сырьевой индустрией, предоставляя различные сервисы в качестве подрядчиков и поставщиков — они тоже является бенефициарами высоких цен на сырье в этом году.
Мы сотрудничаем с компаниями, которые работают в госзаказами, делают поставки в рамках государственных закупок. Честно говоря, мы ожидали всплеска дефолтов в этом сегменте, особенно в начале локдауна, но по факту его не увидели. Государство довольно лояльно и с пониманием подошло к ситуации: были возможны сдвиги по срокам контрактов, если происходил какой-то разрыв цепочки, связанный, например, с поставкой оборудования из-за рубежа или что-то подобное. Были продления контрактов, которые помогли подрядчикам выстоять. По итогам 2020 года мы отметили, что проблем у поставщиков по госзакупкам было немного, приблизительно столько же, сколько и в девятнадцатом году. Модератор:Это хорошие новости. Вопросов, связанных с мерами поддержки много. Предлагаю чуть подробнее на этом остановиться. Например, спрашивают про это коллеги из изданий Кубань 24, Бизнес ФМ-Питер, РИА «Воронеж». СургутинформТВ, Тульская пресса и другие СМИ — какие меры поддержки задействовались в период пандемии? Известно, что многие банки обходились тем, что ретранслировали государственные меры поддержки на своих клиентов. Как еще Уралсиб помогал своим заемщикам и своим клиентам, какие меры были самыми популярными и востребованными?
— Основная мера, это, конечно, мера реструктуризации по 106-ФЗ, которой суммарно с нашими мерами поддержки воспользовалось порядка 20% наших клиентов. С точки зрения популярности это была самая основная мера.
Мы не участвовали, в силу ряда ограничений, в программе по выдаче кредитов на выплату зарплат. Поэтому у нас основной мерой поддержки была реструктуризация. В остальных программах, именно государственных, мы не столь активно участвовали, но мы предлагали свои меры поддержки.
Модератор: Из своих мер поддержки, какие-то планируется сохранить в статусе постоянно действующих?
— Наверное, нет. Самый большой эффект от пандемии уже прошел, за прошедшее время бизнес должен был успеть перестроиться и диверсифицироваться. Мы тоже являемся частным банком, и понятно, что если бизнес-модель не работает в течение полутора лет, то нужно придумать какой-то новый вид деятельности, который будет прибыльным, либо закрывать бизнес.
Но из позитивного, должен сказать, что в 2021 году количество закрываемого бизнеса стало где-то в полтора раза меньше, чем в 2020 году. Если сравнивать количество открываемого бизнеса и закрываемого, то эта дельта положительная: открывается бизнеса больше, чем закрывается — мы смотрим за этим как за барометром по привлечению новых клиентов. За 9 месяцев этого года динамика, во всяком случае, в городах нашего присутствия (это важный индикатор, т.к. наша модель не позволяет активно работать с клиентами не из городов нашего присутствия), положительная. Мы видим тренд на восстановление, и он очень позитивный.
Модератор:Следующий большой блок вопросов, – как поменялись запросы и потребности клиентов с точки зрения банковских продуктов и сервисов и почему? 72.ру (Тюмень), РБК Кубань, ГТРК Россия 1 и Башинформ из Уфы, и ряд других СМИ спрашивают об этом. Возможно, стало меньше спроса на кредитование, и больше – на комиссионные продукты, или наоборот? Есть ли запрос на какие-то новые продукты, которые появились?
— Как я говорил, в целом кредитование малого бизнеса растет очень большими темпами — мы выросли на 70%. Такого темпа роста не было последние лет шесть, мы в среднем оставались где-то на одном уровне, а в этом году выросли на 70% и, думаю, что год закончим со стопроцентным показателем роста.
Честно говоря, мы ставили такой результат как амбициозную цель, но не очень верили в то, что все получится. Вырасти в два раза — все-таки довольно сложная задача. В точки зрения комиссионных продуктов, то по сравнению с 2020 годом «комиссионка» у нас выросла примерно на 27% суммарно, если смотреть помесячную динамику. Ну и основной запрос – это запрос на дистанционные услуги, и мы очень активно сейчас работаем над тем, чтобы перенести максимальное количество продуктов в дистанционный формат.
Модератор: Сейчас все можно оформить дистанционно?
— К сожалению, нет. Но у нас есть «дорожная» карта. Я надеюсь, что в течение полугода-года мы перенесем в цифру остатки тех услуг, которые физически сложно получить дистанционно.
Модератор: Но это то, что касается формата взаимодействия с банком. А что касается самих продуктов, кроме, наверное, кредитов, пользовалось особым спросом?
— Я думаю, что один из быстро растущих сегментов – это лизинг. Бизнес стал чаще закрывать свои потребности за счет этого продукта, в том числе, и малый бизнес. Он позволяет гораздо большему количеству клиентов профинансировать свои капитальные затраты, потому что требования по кредитам более жесткие, а лизинг фактически расширяет доступ малого бизнеса к получению финансирования. У нас есть компания «Интерлизинг», которая предоставляет лизинговые продукты. Мы также активно работаем с лизинговыми компаниями из различных регионов, как с крупными, так и с меньшего размера, с точки зрения предоставления им финансирования. И по всему сегменту объемы выдаваемого лизинга растут очень сильно.
Также нужно отметить, что значительная часть имущества в этом году подорожала, о чем мы все знаем, как потребители. Подорожали автомобили, техника, оборудование, поэтому, безусловно, лизинг является очень сильным продуктом, которым активно пользуются и наши клиенты, и мы видим, что в целом рынок очень сильно растет, у всех игроков отличные показатели по росту.
Потребность в гарантийных продуктах тоже очень высокая. За 9 месяцев этого года мы выдали малому бизнесу количество гарантий такое же, какое мы выдали за весь 2020 год.
Модератор: Что касается того, что с учетом новых реалий банки предлагают своим клиентам — вот, на свежем примере: вчера появилась новость что банк Уралсиб выпустил новый пакет услуг «Макс», какие параметры в него заложены?
— Мы приурочили этот пакет к старту нашей новой рекламной кампании вместе с Максимом Галкиным. И решили так символично называть -- пакет «Макс». На самом деле в пакет входит довольно большое количество услуг: до 50 платежек, 500.000 рублей — перевод на счета физлиц, 500.000 рублей — объем бесплатного снятия. А по стоимости это около 990 рублей. В целом, нам кажется, что это очень выгодный пакет для малого бизнеса.
Мы надеемся, что и для нас он будет очень прибыльным, хотя он находится где-то на грани нашей рентабельности. Сложно назвать это мерой поддержки, но это точно очень интересное предложение для малого бизнеса.
Чтобы это произошло, мы приложили очень много усилий. Мы изменили процесс открытия расчетного счета — это был внутренний проект, который затронул большое количество систем и оказался сложнее, чем мы ожидали. Но мы его завершили и понимаем, что по сравнению с текущим привлечением, а сейчас мы привлекаем в не самый активный месяц порядка 6000 клиентов, наша емкость и возможности существенно выросли. Процессы, которые мы изменили, позволяют привлекать кратно больше клиентов ежемесячно. А что касается емкости в обслуживании, то у нас очень большой запас ресурсов. Думаю, мы можем столкнуться с проблемами, если вырастем раза в 3-4, а до этого момента наши текущие технологии позволят обслуживать клиентов без каких-то проблем. Емкости хватит. И нас, безусловно, радует, что те продукты, которые мы сделали, и те процессы, которые отстроили внутри, позволяют привлекать большее количество клиентов.
При этом клиентам нравится наше обслуживание, у нас отток клиентов ниже среднерыночного значения. Нужно лишь масштабироваться, привлекать больше клиентов, и будем надеяться, что им понравятся наши сервисы.
Модератор: Еще одна тема, которая интересует большинство наших коллег. Только часть из тех, кто прислал такие вопросы, назову — это 66.ру, «Деловой Ростов» и «Башинформ». Вопрос примерно вот так можно сформулировать: как изменилась линейка продуктов банка за последние несколько лет и на чем вы фокусируетесь, формируя предложение для этих сегментов?
— Банк Уралсиб всегда был универсальным банком, и по сути вся продуктовая линейка всегда в нем всегда присутствовала. Поэтому сложно говорить о том, что появились какие-то новые продукты, которых мы раньше не продавали. Скорее мы собираем в отдельные пакеты предложений различные сервисы для разных индустрий. Потому что потребности медицинской отрасли, например, очень сильно отличаются от потребностей розничной торговли. А потребности производственной компании отличаются от потребностей парикмахерской, потому что производственной компании не нужен эквайринг, а парикмахерская без эквайринга не может работать. И поэтому здесь скорее важен не запуск новых продуктов, а то, как как мы скомпоновали предложение для какого-то отдельного сегмента. Модератор: Наблюдается ли какая-то «продуктовая диффузия», когда, например, продукты, которые изначально предназначались для более крупных клиентов, начинают быть востребованным малым бизнесом, и почему?
— Я думал на эту тему, и мне кажется, что основной продукт, который наиболее ярко это покажет — это гарантии. Потому, что раньше банки выпускали гарантии только своим самым крупным клиентам, в которых были максимально уверены, и делали по ним довольно глубокий анализ. Потом этот продукт отдельные банки стали предоставлять сегменту малого бизнеса, там процесс начал строиться уже скорее не на анализе каждого отдельного клиента, а начали анализироваться большие массивы данных, большой массив информации для принятия решения.
И сейчас де-факто получается, что у клиентов из крупного сегмента все хорошо потому, что количество крупных компаний в нашей стране не увеличивается такими большими темпами и по сути банки успевают дойти до всех этих клиентов и закрыть их «головную боль». У клиентов из малого бизнеса, в моем понимании, тоже все хорошо, потому что большое количество банков конкурируют в этом сегменте. И действительно, такой клиент, если у него нет каких-то больших проблем с просрочками и с каким-то еще факторами, может получить гарантию в течении одного дня, а скорее – за несколько часов. Но средний бизнес еще не настолько хорошо покрыт этим сервисом, потому что такие компании еще не большие и уже не маленькие. И это, скорее, сегмент развития. Этот пример диффузии достаточно интересен: из крупного сегмента услуга провалилась в малый, но не затронула средний бизнес. И мне кажется, это перспективная ниша.
Модератор: Еще один блок вопросов, они пришли от Иркутского СИА портала, екатеринбургского издания «Эксперт Урал», делового квартала 66.ru, издания «Деловой Ростов», «Башинформ» и портала ПроВладимир — многие интересуются направлением развития цифровых сервисов и экосистемы как один из ключевых трендов. Развиваете ли вы у себя эти цифровые сервисы. Как бы вы обозначили цели и задачи этих процессов? К какой модели как банк вы хотите прийти?
— Изначально, как и большинство банков, мы были абсолютно офлайн с точки зрения обслуживания. Поэтому у нас трансформация из офлайна в онлайн продолжалась какое-то время, довольно сложно двигалась, мы старались понять, как выстраивать эти процессы.
Если говорить про то, какая у нас сейчас картинка, то мы хотели бы оставаться банком, который может взаимодействовать с клиентом как онлайн так и офлайн, но чтобы у клиента была возможность получать все продукты в цифровом формате или во всяком случае в дистанционном формате. К сожалению, пока не все можно перевести в цифру, но в дистанционный формат точно можно перевести все.
После того как началась пандемия канал привлечения новых клиентов перешел из офлайна в онлайн. У нас появился как сервис выездных менеджеров, так и возможность клиенту за счет банка приезжать в банк на такси. С точки зрения открытия счета — очень востребованный канал для получения дистанционного формата обслуживания. С точки зрения платежей очевидно, что сейчас 98-99% платежей проходят через дистанционные каналы. Мы пытаемся разобраться с теми клиентами, которые несмотря на возможность работы дистанционно, все равно хотят обслуживаться офлайн. Хотим понять, почему для них это важно. Самое простое – это сказать, что это больше невозможно.
Но мы понимаем, что у таких клиентов есть свои потребности и пока они есть, мы должны им дать такой сервис, но понять, почему их не устраивает оналйн. Привычка – это важная вещь, и мы хотим, чтобы наши клиенты имели возможность получать тот сервис, который они хотят получать.
Что касается экосистем, то своей целью мы скорее видим развитие партнерства по отдельным продуктам, а не создание экосистемы. И если возвращаться к вопросу о нашей модели бизнеса — мы стараемся фокусироваться на отдельных нишах и понимаем, что в этих отдельных нишах у нас могут быть совершенно иные партнеры, чем у абсолютного большинства других банков.
Модератор:Еще вопросы приходят про источники и резервы роста объемов бизнеса, числа клиентов, маржи – где они?Это привлечение новых клиентов происходит за счет лучших условий и уникальных предложений, о которых вы говорили, за счет агрессивного маркетинга, привлечения партнерских каналов, комиссионки, выхода в новые сегменты? Насколько важны они важны с точки зрения конкурентного преимущества?
— Иногда говорят: выберете, что вы хотите - быстро, хорошо или дешево. И все люди выбирают разное. Для кого-то важнее тарифы, для кого-то – качество сервиса, для кого-то важно, что он в принципе сервис кредитования может получить и не всегда важно качество сервиса или тарифообразование. Поэтому тарифы, как и сервис, являются краеугольным камнем во взаимодействии с клиентами.
Но и качество сервиса безусловно важно, у нас одним из важнейших KPI, как и в других банках, является NPS, который влияет и на мотивацию наших сотрудников, и в целом является важным показателем. Мы многие продукты стараемся сфокусировать вокруг того, чтобы клиент уходил с пониманием того, что его это сервис устраивает и он может прийти к нему снова.
С точки зрения того, где основной запас по доходам, то у нас, к счастью, как у универсального банка, есть возможность двигаться во всех этих направлениях. И мы очень часто используем такой подход: делаем различного рода пилоты и если понимаем, что у нас какой-то пилот оказался успешным, то масштабируем его.
Поэтому у нас есть как успешные примеры работы с партнерскими каналами, например, по привлечению новых клиентов неплохие результаты, по работе с гарантиями и другими продуктами. Но есть и примеры, где партнерские каналы очевидно не будут так хорошо работать. Отдельные ниши «выстреливают». И мы, для того, чтобы понять в каких нишах работать, отсекаем порядка 80% гипотез еще на этапе пилота. Например, у нас родилась идея и мы считаем, что клиентам это интересно, но потом пробуем это продавать и понимаем, что идею масштабировать не стоит.
Единственное, что могу сказать: мы точно не занимаемся тем, что в конечном счете не приносит прибыль. Мы стараемся выстроить процессы таким образом, чтобы это приносило прибыль и нам, и нашим клиентам. Тогда это устойчивая долгосрочная модель. Нам не интересна модель, с помощью которой мы краткосрочно заработаем какое-то количество денег, наши клиенты по каким-то причинам от нас уйдут. Нам важно зарабатывать вместе с клиентами, чтобы они росли, и мы смогли предоставлять им свой сервис.
Очень важна коллаборация с клиентами, когда ты продаешь тот продукт, который нужен, то клиент сможет платить тебе достаточно, чтобы твоя прибыль тоже была достаточной.
Модератор: Евгений, а все-таки каковы источники роста клиентской базы, вы говорите о двукратном росте год к году. Откуда пришли эти люди?
— Тут есть рост за счет нового бизнеса. Есть клиенты, которых мы привлекаем на кредитные продукты, в которых мы довольно сильно растем. Но помимо этого нужно понимать, что тут ситуация, как и в розничном бизнесе: если спросить большинство людей, то в их визитницах будет лежать 3-4 платежные карты различных банков. Поэтому сложно сказать, что вы какого-то клиента отобрали у конкурента.
Здесь важна доля кошелька. Фактически конкуренция на рынке достигла такого уровня, что никто не перетаскивает клиента из одного банка в другой, скорее стараются увеличить количество банковских предложений для одного клиента. За счет этого клиент может выбирать: один вид продукта он берет в одном банке, другой вид — в другом.
Модератор:Еще одна актуальная тема – про то, как менялась кредитная политика в последнее время. Вопросы по этой теме поступили от новосибирского «Коммерсанта», портала 66.ру, РБК-ТК и «Комсомольской правды» из Уфы, «Делового квартала», Бизнес ФМ и ЯрНовости. Как менялась за время пандемии, последние полтора-два года кредитная политика банка в отношении корпоративных клиентов, сегмента малого бизнеса? Судя по тому, что Банк Уралсиб по итогам 2020 года вошел в Топ-10 банков по объему кредитования МСБ, ужесточения либо не было, либо оно было достаточно кратковременным.
— У нас было ужесточение по привлечению новых клиентов, но к действующим клиентам мы относились достаточно лояльно по сравнению с рынком, предлагали им достаточно комфортный режим. Действительно, в течение небольшого периода в 2020 году мы «закручивали гайки» для кредитования, очень внимательно наблюдали, как последствия пандемии скажутся на наших клиентах.
В целом, я не могу сказать, что мы «раскрутили» нашу кредитную политику и стали реализовать ее более агрессивно. Скорее можно отметить, что большое количество клиентов банка избежали негативных долгосрочных последствий пандемии, и у них есть новые бизнес-модели, по которым их можно кредитовать. Если речь о малом бизнесе, то у нас много решений принимается скорингом, в том числе и с использованием каких-то залоговых продуктов. Мы видим, что представители бизнеса достаточно верят в свой новый бизнес, чтобы закладывать какое-то имущество, которое есть как у бизнеса, так и у них самих.
Это тоже очень важно для банкира, чтобы клиент сам верил в то, что его бизнес будет удачным. Ведь тогда он будет прикладывать гораздо больше усилий к тому, чтобы он получился. Поэтому мы изменили многие процессы внутри банка для того, чтобы активнее кредитовать таких клиентов.
Опять же, большая часть индустрий стала себя чувствовать лучше, чем в 2020 году, в том числе за счет роста сырьевой экономики и выросших объемов госзаказа. В целом, нам кажется, что сейчас можно ожидать большего количества клиентов. Модератор: Есть ли отдельные стоп-листы по отраслям?
— Тут очень интересная история — когда была пандемия, мы не делали стоп-листы, а меняли требования к заемщкам из отдельных индустрий. Мы не переставали их кредитовать, но при этом более сфокусировано смотрели на компании, которые приходят к нам за кредитами.
Пример из той же самой туристической отрасли. Если посмотреть на 2020 год, то весь малый бизнес, который находился в Сочи и Адлере, и практически на всем побережье Краснодарского края, стал себя чувствовать гораздо лучше, чем в 2019 году. И не кредитовать эту отрасль было бы неправильно с точки зрения бизнеса, мы понимали, что объемы выручки и прибыли у них стали гораздо больше, чем раньше. Конечно, мы их начали кредитовать.
Модератор:Начало бизнеса, об этом мы еще не говорили. Это очень сложная задача, особенно в нынешних условиях. Вопросы про поддержку малого бизнеса банками пришли нам от «Кубань 24» Бизнес ФМ Уфа, «Рязанского портала», Я.62.ru и других. Как банки относятся к начинающим предпринимателям с точки зрения кредитования, специальных продуктов, программ поддержки, сервисов для стартаперов? Что в этом смысле предлагает Уралсиб?
— Если говорить про транзакционные обслуживание — у нас есть пакеты, которые позволяют бесплатно открыть счет и бесплатно его обслуживать. Это, на наш взгляд, является формой поддержки МСБ с точки зрения транзакционного бизнеса.
С точки зрения кредитования, для нас, как для банка, который должен возвращать вкладчикам деньги, есть определенные риск-политики, и бизнес, у которого срок существования менее 6 месяцев, мы конечно не кредитуем. Ждем, пока его бизнес-модель устоится, пока сформируется понимание того, что бизнес является относительно устойчивым. Только после этого начинаем кредитование. Правда, в первые шесть месяцев многие представители малого бизнеса обращаются за кредитными продуктами как физические лица. И если у них достаточно хорошая кредитная история для того, чтобы прокредитоваться как физлицо, то они приходят в банк. У нашего розничного бизнеса, доля ИП, собственников бизнеса в общем портфеле больше, чем в среднем по рынку.
Модератор: И завершающий вопрос, тоже традиционный: как будет развиваться банковский бизнес в сегментах, которые мы сегодня рассматривали, ближайшие год, три и пять лет. Расскажите о перспективах развития рынка банковского обслуживания корпоративных клиентов. Этот вопрос задают коллеги из Томска, Ростова, Уфы и Санкт-Петербурга. Наш ваш взгляд, что будет в этом развитии главным. Каковы магистральные тенденции и направления?
Абсолютно точно, что продолжится текущий тренд: мы все больше и больше будем уходить в дистанционный и цифровой форматы. У нас уже порядка 98% клиентов пользуются услугами интернет-банка. И мы понимаем, что доля клиентов, которые пользуются мобильным банком, будет расти, и возможно, выйдет на уровень пользования мобильным банком у физлиц.
Вряд ли мы перейдем к концепции полного онлайн, когда нет интернет-банка, а есть только мобильный банк. Возможно это случится только для кого-то отдельного сегмента, например, для клиентов нижнего сегмента малого бизнеса, где у предпринимателя нет сотрудников и ему не нужен интернет-банк, он пользуется только мобильным устройством.
Вот, что точно произойдет: банки будут кредитовать малый бизнес с помощью моделей, которые используются при кредитовании физических лиц. Появляется все больше продуктов, которые основываются не на индивидуальном анализе, а на скоринге. И скоро такие модели начнут переходить от клиентов-физиков к юридическим лицам. И у нас, и в целом по банковской отрасли, за исключением отдельных банков, банковским финансированием в виде кредита для малого бизнеса пользуются не такое большое количество клиентов, до 5%. Остальные пользуются либо кредитными продуктами для физлиц, либо развиваются за счет собственных накопленных денег, либо денег семьи и друзей. То есть, если смотреть в целом — не такое большое количество именно кредитных продуктов используется в малом бизнесе. И это, наверное, является той зоной роста.
Также абсолютно точно мы видим, что у клиентов идет большой переход из офлайновых моделей бизнеса в онлайн. Я надеюсь, что это продолжится и дальше, и тоже будет большим трендом — сместится продуктовый ряд и появится больше новых продуктов, настроенных на финансирование онлайн-бизнеса, предоставление транзакционных услуг для онлайн-бизнеса и так далее. Мы с интересом смотрим в этом направлении тоже.
Модератор:Уважаемые коллеги, наша онлайн-конференция подходит к концу. Коллеги, спасибо вам, что были с нами и активно работали вместе со мной, спасибо за ваши вопросы. Их было очень много, мы постарались ответить на ключевые и наиболее часто задаваемые.
Евгений, я благодарю Вас за участие и прекрасные ответы!