Накануне Нового года управляющий директор по работе с персоналом Райффайзен Банка Владимир Химаныч рассказал РБК о психологической помощи сотрудникам, необходимости сразу отвечать на рабочие сообщения и плюсах удаленной работы.
- Изменилась ли за время пандемии коронавируса работа департамента персонала Райффайзен Банка, HR-отдела?
- Изменилась в том смысле, что фокус сместился на темы, которые раньше поднимались в фоновом режиме. Это темы, связанные с различного рода психологической помощью сотрудникам, well-being’ом в частности. У нас была программа well-being, но мы ее очень расширили за прошедшие два года. Ранее обеспечение полноценной работы банка удаленно никогда не стояло как задача. Скорее, это была одна из интересных тем, которая, как мы предполагали, могла создать конкурентное преимущество. Но после начала эпидемии вопрос встал по-другому: нужно было, чтоб опыт сотрудников и кандидатов стал полностью удаленным и при этом безупречным. И это означало совершенно другой фокус – в короткие сроки сделать дистанционную работу удобной даже для тех, кто никогда не задумывался о работе в таком режиме.
- Удалось ли это сделать?
- Удалось добиться поставленных задач, но это в каком-то смысле бесконечный процесс. С точки зрения well-being’а, я считаю, мы перевыполнили наши цели в том смысле, что помимо перевода наших программ привилегий для сотрудников в удаленный формат мы запустили некоторое количество новых инициатив. Например, мы открыли свой пункт вакцинации, запустили новые программы страхования здоровья, внедрили обучающие программы для адаптации к удаленной работе – не только по обучению работе с новыми сервисами, но и адаптации образа жизни и рабочих привычек. У нас появились бесплатные психологические и юридические консультации для сотрудников.
В плане организации удаленной работы есть идеи, которые мы считаем интересными возможностями, но зависим в их реализации от Трудового кодекса. Наша цель в том, чтобы все вопросы, связанные с трудоустройством и с работой, можно было решить дистанционно и электронно. Сейчас существует большое количество процессов, которое все равно требуют подписания бумаг. Но наше законодательство в этом вопросе, к счастью, меняется, и мы с интересом за этим следим.
- А тяжело было нанимать людей полностью удаленно, проводить собеседования?
- У нас почти не было случаев, чтобы мы совсем не встречались с людьми в процессе отбора, если речь шла о кандидате в городе присутствия банка. Всё-таки личный контакт важен и интересен обеим сторонам. Но полностью дистанционного найма, как и полностью дистанционной работы, будет больше. Здесь мы ориентируемся на рынок кандидатов, а Россия, в отличие от Европы и Америки, – это рынок кандидатов, а не рынок компаний, в особенности, если мы говорим об IT. В среднем кандидат, который приходит в IT, имеет на руках несколько офферов и выбирает из них лучший. И кандидаты все больше говорят о том, что им интересно иметь возможность полностью удаленной работы. Если мы ее не предлагаем – мы не конкурентоспособны.
- То есть вы не считаете, что людей нужно пытаться вернуть в офисы?
- Я знаю, что в большом количестве компаний начинается откат в обратную сторону и вводятся требования о фиксированном количестве дней, которые люди должны присутствовать в офисе. В некоторых компаниях даже полностью возвращаются в офис. Мы же приняли решение для себя, что мы не просто оставим гибридный формат, мы будем его развивать, как и формат полностью удаленной работы, потому что у нас есть к этому все предпосылки, как культурные, так и инфраструктурные. Странно упускать такое хорошее конкурентное преимущество. Например, я сейчас не в Москве, но ничто не мешает мне осуществлять мои трудовые функции.
- А как вы считаете, нужна ли людям, работающим удаленно, дополнительная помощь? Если да, то какая?
- Помощь нужна, потому что люди разные, и не у всех есть возможность работать в гибриде. Для того, чтобы работать удаленно, банально нужна инфраструктура. Вам нужен компьютер, доступ к удаленному рабочему столу, стабильно работающий интернет, стул, стол – такие вещи. Мы с самого начала сделали фокус на этом, даже раньше, еще в 2019 году. Поэтому, когда началась пандемия, наша инфраструктура была полностью готова. Мы выдали всем корпоративные ноутбуки – раньше они были у ограниченного числа сотрудников, а кто-то просто предпочитал работать со своих девайсов. Для удобной работы можно было забрать из офиса монитор, компьютерную периферию. Мы разрешали брать мебель из офиса – например, были очень популярны стулья, а в какой-то момент мы даже начали раздавать столы и тумбочки. Люди были очень счастливы, потому что не у всех есть эти предметы.
- А есть проблемы с выгоранием?
Выгорание – это более серьезная история. Это не результат работы из дома, а следствие комплексных причин, которые сложились из-за того, что люди устали от удаленки, а также из-за психологического прессинга, который сопутствует всему этому, изменения привычных алгоритмов жизни. Если человек сам не понимает, как с этим бороться, то ему нужна внешняя помощь. Мы задумались об этом на начальном этапе и сделали максимально доступными услуги психолога. Если раньше это была нишевая программа в рамках ДМС, которой пользовалась пара человек в месяц, то, когда мы начали напоминать о ней в ходе пандемии, она оказалась очень востребованной.
В рамках нашей программы well-being’а были сделаны и другие вещи – например, степ-челлендж, когда мы мотивировали людей выходить на улицу и ходить, а пройденные шаги люди могли конвертировать в благотворительные взносы и получить призы. Людям это очень нравилось, и такого рода программ было много. Также очень помогало, что люди делились в корпоративных сетях и блогах историями о том, что они делают, чтобы поддержать себя на изоляции, и это было очень круто.
- Другая тема: если к вам приходит наниматься кандидат и заявляет, что у него есть work-life balance и он, например, никогда не отвечает на звонки после 18:00, для вас это будет плюсом или минусом?
- Мы будем собеседовать таких кандидатов, потому что я считаю, что это правильный подход. Но также мне кажется, что разговор о work-life balance возникает ровно в тот момент, когда вам перестает нравиться работа. И, несмотря на то что я один из главных пропагандистов work-life balance в банке, я знаю, что, когда вы увлечены и вас буквально «прет» от работы, вопрос work-life balance приходит к вам в последнюю очередь. Задача компании как работодателя – следить за тем, чтобы ситуация была здоровой. Здоровая ситуация – это когда в компании нет культуры немедленного ответа на сообщение, присланное вам вечером в субботу. Мы делаем ставку на то, чтоб в банке такой культуры не было, и, к счастью, противоречий по этому поводу не возникает. Пишут ли люди письма в выходные? Да, но это не поощряется, и это не распространенное явление. Мы считаем, что у человека должно быть время для себя – хотя бы на то, чтобы пройти диспансеризацию, которая входит в программу ДМС. Еще у нас есть три дополнительных дня, которые человек может взять в год дополнительно к своему отпуску на что захочет. Если раньше мы говорили, что это три дня на случай болезни или экстренных обстоятельств, то сейчас мы решили, что это неважно. Мы хотим дать понять людям, что они сами творческим образом правильно должны распоряжаться своим временем.
- Но при этом есть и развитая система обратной связи для сотрудников?
- Система обратной связи действительно развита. Есть инструменты обмена обратной связью между сотрудниками, а также регулярные опросы, которые проверяют, например, насколько комфортно работать с другими подразделениями. В них есть открытые комментарии, и они анонимны – то есть вы не узнаете, кто написал, но поймете, из какого подразделения пришел сигнал. Отдельный опрос направлен на сбор обратной связи от подчиненных руководителю. Кроме того, есть институт HR-бизнес-партнерства и большое количество открытых мероприятий, в которых принимают участие члены правления, там тоже используются инструменты анонимной обратной связи.
- А бывают ли у кандидатов на работу «красные флаги» - какие-то вещи, которые сразу свидетельствуют о том, что человека нанимать не стоит?
- Из мгновенных «красных флагов» - ничего, кроме фактов коррупции я не могу представить. Все остальное, на мой взгляд, нуждается в обсуждении.
В рекрутменте есть традиционно встречающиеся ошибки рекрутера. Одна из них – это формирование мгновенного впечатления о кандидате после начала разговора. Способ работы с такой ошибкой – принимать решение по поводу кандидатов не сразу, а в конце, на основе всей беседы. Может случиться, что вы видите кандидата, который напоминает вашего хорошего друга или вас самих, и вы думаете: «Вот, какой хороший человек».
Опытные рекрутеры умеют дистанцироваться и объективно смотреть на интервью. Это часто встречающиеся ошибки, и прорабатывать их – задача профессиональной практики рекрутмента.
- А в ходе пандемии приходилось вам сталкиваться с нежеланием сотрудников вакцинироваться от COVID-19?
- Не было такой проблемы, потому что мы работали удаленно и потому что у нас было очень много программ, поощряющих вакцинацию. Я в рамках одной из таких программ сам выиграл айфон – они разыгрывались случайным образом среди сотрудников, привившихся в определенный период. Мы делали ставку на то, чтобы стимулировать людей и дать им как можно больше информации относительно плюсов вакцинации, приглашали крупных специалистов, врачей, инфекционистов, которые с научной точки зрения отвечали на все вопросы. Ведь 10 тыс. человек – это срез всего общества. Были люди, которые, как я, стремительно пошли вакцинироваться, были те, кто долго колебались. Мы шли по пути информирования и мягкого убеждения через конкурсы, розыгрыши призов и так далее. Плюс к этому, мы ввели правило, что определенные мероприятия можно посещать только при наличии QR-кодов.
- А корпоративы пострадали от пандемии?
Больших корпоративов у нас действительно второй год нет. Мне кажется, все люди понимают, почему это происходит. При этом они не исчезли полностью, они перешли в другой формат – в формат благотворительности, когда каждый человек может отправить сумму, которая на него причиталась, в благотворительный фонд.