Генеральный директор Korn Ferry — о том, как сохранить вовлеченность сотрудников в кризис

Когда компания переходит на удаленный формат работы, мотивация сотрудников может падать. Угроза выгорания и депрессии возрастает, появляется большое количество новых факторов, c которыми так массово компании еще не сталкивались. И вот один из главных вопросов на сегодняшний день: как сохранить вовлеченность команды во время кризиса? Нэда Сонгин-Ватолине, генеральный директор Korn Ferry в России и странах СНГ, рассказала о важном критерии в рамках онлайн-конференции РБК «HR 2020: антикризисные решения».

— Расскажите, как сохранить вовлеченность команды во время кризиса?
— Необходимо взглянуть со стороны на проблематику вовлеченности и расставить управленческие акценты. Во время кризиса фактор времени исключительно важен, нужно понимать, как действовать, а еще важнее — чего избежать касательно непосредственно вовлеченности.
Сейчас очень важно любому бизнес-лидеру, собственнику, руководителю думать о том, как максимально сохранить производительность труда. Ну, а тем, для кого кризис стал новым условием для бизнеса, — выяснить, как еще больше увеличить производительность, чтобы после кризиса выйти в лучшей форме.

— Каким образом выражается вовлеченность сотрудника и как грамотно работать с этим критерием?
— Вовлеченность — это в широком понимании некая эмоциональная приверженность к компании, когда сотрудник хочет сделать что-то сверх задачи, даже когда об этом не просят, потому что ему просто нравится это делать, в результате чего компании только выигрывают. Однако в связке с вовлеченностью должна быть и производительность, которой нужно уметь грамотно управлять. Тема связки двух понятий возникла в то время, когда пришло понимание, что бизнес сегодня должен функционировать в условиях постоянных изменений — это технологии, глобальные изменения, изменение ценностных ориентаций и др.
Организации обязаны постоянно пересматривать свои бизнес- и организационные модели. Так, сегодня уже появляются новые интересные должности, такие как аналитики больших данных или специалисты по изменению ценностных установок. Иногда, работая с клиентами, бывает сложно определить, чем человек занимается и какова его должность в организации, — это говорит о том, что современным компаниям все труднее управлять людьми в классическом смысле. Нужно «отпустить» сотрудников действовать по своему усмотрению, придерживаясь культурных ценностей, общих целей организации и других важных критериев.
C другой стороны, когда никто ничего не может гарантировать с точки зрения занятости, у специалистов должно быть понимание, что рабочее место — это то место, где нужно максимально самореализоваться.

— Что делать компаниям, чтобы настроить работу команды на продуктивность?
— Здесь появляется вторая сторона медали, уже не эмоциональная приверженность, а enablement — то, насколько организация создает условия для человека, чтобы он был продуктивным. Если мы хотим ожидать хороших результатов от сотрудников, необходимо уметь управлять эмоциональной и продуктивной составляющей одновременно. Это очень хорошо подтверждает исследование, когда-то сделанное компанией Hay Group, в нем рассматривались организации с высоким индексом вовлеченности. Оказалось, что большинство из них имеет большие проблемы с результатами бизнеса с точки зрения продаж и прибыльности. Тогда и был сделан вывод, что управления вовлеченностью недостаточно, нужно работать сразу с двумя показателями, потому что вовлеченный человек — это состояние, которое быстро меняется.
Этот показатель очень важно измерять, особенно в период кризиса, и для каждой индустрии нужна своя программа действий. С точки зрения управленческих аспектов если мы имеем дело с большой организацией, то ее можно сегментировать с точки зрения того, куда инвестировать деньги, а куда — менеджерскую энергию. Например, категория людей, которая удовлетворена компанией, то есть ей нравится лидер, нравится то, что производит компания, работа с клиентами, но при этом сотрудники не чувствуют, что у них есть возможности для работы, начиная от ноутбука, телефона и заканчивая пониманием, за что им платится бонус, то первостепенной задачей HR становится убрать эти барьеры и предоставить все необходимое сотрудникам, тогда они будут достигать поставленных целей.
Другая категория, у которой есть все необходимое для работы, но все равно что-то «не радует», — скорее всего, с ними надо попрощаться, потому что это большие деструкторы, а во время кризисных ситуаций очень важно, чтобы люди были приверженцами одной идеи, общего видения.

— Как руководителю обеспечить продуктивность и как ее измерять?
— Сейчас время, когда мы можем управлять не через интеграцию в процесс и достижение результатов, а через сами результаты. Руководитель не может видеть, что делает человек удаленно, но если лидер очень четко донесет, какую задачу необходимо выполнить и зачем, а также определит ожидания от работника, то все достаточно просто. Тут можно вспомнить фразу Эрнеста Хемингуэя «Лучший способ узнать — можете ли вы доверять кому-то, — это доверять ему» — это и есть ответ на вопрос.
Сейчас очень много говорится о современном лидере в эпоху перемен, так как уже неинтересно инвестировать в бизнес, который «генерит» доход, интересно инвестировать в те компании, которыми руководят «самопрорывные» лидеры. Они умеют управлять по-другому и видеть возможности, такие руководители сами перестраиваются и смогут потянуть за собой людей, внушить доверие, а также создать хорошее партнерство.

— Расскажите о том, как должна трансформироваться работа в новых условиях, что необходимо учесть?
— Кризис требует определенного подхода. Есть несколько ключевых моментов с точки зрения вовлеченности и продуктивности. Дело в том, что во время кризиса люди чувствуют страх, даже переживают чувство «утраты» — мы теряем нормальную жизнь, есть страх потерять работу и доходы, появляется некое ожидание горя, страх в своей безопасности. Такое чувство может быть очень «заразительным» и провоцировать иррациональное поведение, тревожность, что ведет к потере производительности и низкой вовлеченности сотрудников. Тут важна четкость в работе лидера, который во время кризиса должен давать ясность и надежду, люди хотят слышать от своего руководителя, что все будет хорошо и он знает, как действовать, какие меры принимать.
Если посмотреть на опыт прошлых кризисов, очень хорошо видно, что те компании, которые инвестировали в эмоциональную вовлеченность и в создание условий для работы, очень успешно вышли из кризиса. Сейчас необходимо четко фокусироваться на обеспечении всех факторов мотивации людей для создания продуктивности, это поможет компаниям быстро набрать темп после выхода из кризиса.

— Каким образом пандемия влияет на бизнес-процессы?
— 18 марта мы провели глобальное исследование, где было важно посмотреть, как ситуация с COVID-19 повлияла на организации и на бизнес-процессы HR. Уже в марте стало понятно, что ожидается снижение продуктивности и появится необходимость всем этим управлять. Очевидно, что на разные индустрии кризисная ситуация будет по-разному воздействовать, поэтому для каждой индустрии нужно будет готовить свой определенный сценарий для работы с вовлеченностью.
Можно выделить три категории таких индустрий. Первая — это транспорт, розница, туризм, то есть все, что связано с отдыхом, услугами, некоммерческой деятельностью. Эта категория больше всего будет затронута, она потерпит больше всего финансовых потерь. Первой категории важно сосредоточиться именно на вовлеченности сотрудников, обратить внимание на эмоциональную составляющую, потому что им придется сокращать людей и существенно снижать расходы. Здесь потребуется помощь финансиста, чтобы правильно смоделировать финансовую ситуацию и потребности, а также помощь HR и руководителей для того, чтобы проработать эмоциональную составляющую и дать людям надежду и сигнал, что все под контролем и кризис закончится.
Ко второй категории можно отнести банки, высокие технологии, здравоохранение, государственный сектор и коммунальные услуги — это компании, которые в меньшей степени будут затронуты либо они будут теми счастливчиками, которым ситуация будет выгодна. Здесь наоборот — гораздо более важно сосредоточиться на enablement, правильно делегировать полномочия, обеспечить равномерную нагрузку.
Третья категория, которой очень повезло в этой ситуации, — компаниям нужно выходить на следующий уровень, выгодно используя кризис. Необходимо вывести на новый уровень не только компанию, но и людей, которые в ней работают.

— Что делать во время кризиса с точки зрения вовлеченности?
— Что делать — четкий фокус и приоритеты для сотрудников, максимум неформальной коммуникации, ивенты. Кризисные лидеры должны проявлять эмпатию, должны быть ближе к сотрудникам, потому что те проявляют страхи. Чтобы понять, что специалист работает, необходимо поддерживать с ним связь со стороны руководителя. Помимо этого нельзя забывать и о чисто «бизнесовых» вещах — это план и основные задачи. Сейчас необходимо сделать фокус на электронные каналы, если мы не можем производить контроль через физические ресурсы.
Теперь о том, чего делать не стоит, — это перегружать сотрудников, необходимо стараться избежать «перегорания» от ненужных звонков, виртуальных встреч и прочего. При переходе на удаленку работы стало гораздо больше, следовательно, появилось больше усталости, поэтому хороший руководитель должен четко ставить задачи. Кроме того, в компании должна быть кросс-функциональная команда, которая вместе обсуждает, что на данный момент критически важно, и передает это единое сообщение работникам. На этом этапе важно понимать, что меняется и тайм-менеджмент, в связи с этим руководителю стоит проявить гибкость.
Недавно было проведено еще одно интересное исследование, главная цель которого — выяснить, как кризис влияет на компании. Из результатов было понятно, что те сотрудники, которые сказали, что их компания реагирует на обратную связь «отлично», — с большей вероятностью продолжат работу в своих организациях, даже по сравнению с теми, кто определил этот параметр как «хорошо». Эти же сотрудники будут рекомендовать свою компанию в 12 раз больше в качестве хорошего работодателя, что повлияет на бренд организации как работодателя. 69% сотрудников, которые сказали, что останутся в своей компании более чем на два года, отмечают, что их работодатель прислушивается к отзывам и реагирует на мнение сотрудников.
Вывод: во-первых, дайте людям право голоса, они должны говорить, а руководитель — обеспечить двустороннюю коммуникацию с помощью технологий. Как только связь налажена — обязательно действуйте.