13 апреля 2017

Зоя Изотова, HR-директор макрорегиона «Москва» Tele2

Оператор Tele2 запустил сеть в Московском регионе в конце 2015 года и с самого начала стал высокими темпами завоёвывать рынок, несмотря на то, что телекоммуникации – одна из самых конкурентных отраслей. Как формировался бизнес Tele2 в Москве и с какими сложностями столкнулся, комментирует Зоя Изотова, HR-директор макрорегиона «Москва» Tele2.

Выход на новый рынок, особенно московский, - настоящий вызов для HR-дирекции. В чём была основная сложность?

Основной вызов заключался в необходимости в кратчайшие сроки сформировать команду, в которой каждый сотрудник будет эффективным, исходя из основных принципов нашей корпоративной культуры. Макрорегион «Москва» формировался путём объединения нескольких московских компаний, и часть команды перешла из этих объединённых бизнесов. Многие пришли к нам из других высококонкурентных отраслей (FMCG, финансовый и банковский сектор, медиаиндустрия), часть сотрудников перешла к нам из других региональных филиалов Tele2. Поэтому на первом этапе было важно вдохновить сотрудников ценностями Tele2. Думаю, нам это удалось благодаря тому, что изначально мы приглашали к себе в команду исключительных людей, активных и нацеленных на сверхдостижения, с определенными жизненными приоритетами, нестандартным видением путей развития бизнеса, в определенной степени дерзких. Именно такой подход использовался в процессе подбора персонала. И несмотря на разный опыт, все они были близки по духу, находились на одной волне. Это и помогло нам максимально быстро сформировать команду и настроить работающие бизнес-процессы.

Как Вы искали этих «исключительных» людей?

В первую очередь, благодаря профессионалам, которые работают в нашей HR-команде. Я убеждена, что специалист по подбору персонала – это, в первую очередь, психолог. Он должен чувствовать человека, видеть его настрой, мгновенно считывать любую важную информацию, определять его психотип. Мы в режиме нон-стоп проводили собеседования с утра до ночи, тщательно оценивая личностно-деловые качества каждого кандидата. Так и искали.

Как Вы реагировали на кандидатов из «Большой тройки»? Расценивался ли «телекомовский» опыт как конкурентное преимущество перед другими претендентами на должность?

Кандидаты из телекома были в приоритете только при наборе персонала в техническую дирекцию, что вполне логично. Для строительства, эксплуатации и развития телекоммуникационной инфраструктуры нужен особый опыт и образование. «Нетехнических» вакансии мы хотели заполнить людьми не из телекома. У выходцев из телекоммуникационных компаний есть определенные шаблоны, предубеждения и внутренние стандарты, по которым они привыкли работать. Нам же были более интересны эксперты из смежных высококонкурентных областей, требующих от людец определенной смелости в принятии решений. Сейчас нам поступает большое количество резюме от бывших и нынешних сотрудников крупнейших телекоммуникационных компаний. Примерно 8 из 10 резюме приходят от людей, которые работали или работают в компаниях большой тройки.

На какие
HR-показатели Вы обращаете наибольшее внимание?

Как любой HR-директор, я уделяю большое внимание оттоку персонала и уровню вовлеченности. Эти два показателя с каждым годом у нас улучшаются, отток персонала в московском Tele2 значительно ниже, чем в среднем по отрасли, а вовлеченность персонала превысила 70%, что по общепризнанным меркам является показателем высокой результативности бизнеса, особенно относительно нового.
Я связываю рост этих показателей с нашими компенсационными программами и дополнительными инструментами нематериальной мотивации, включая работу с талантами, возможность развиваться и проходить внешнее обучение, которая есть у каждого сотрудника. Особую роль играет система внутренних коммуникаций, построенная на принципах диджитализации и геймификации. Например, в свое время мы внедрили онлайн-программу, которая в игровой форме позволяет каждому сотруднику направлять свои предложения соответствующему департаменту и предлагать варианты совершенствования продуктов и процессов. Если заработные платы наших сотрудников находятся в соответствующих границах рынка, то система компенсаций и льгот существенно выигрывает: мы оплачиваем больничный до 30 дней, выплачиваем компенсацию по беременности и родам, обеспечиваем ДМС и другие и виды страхования, компенсируем занятия спортом и служебную связь, офисы оборудованы специальными зонами с бесплатным кофе и чаем.
Не могу не отметить, что с каждым месяцем у нас сокращается период «закрытия» вакансий. Это значит, что кандидаты воспринимают наш бизнес как привлекательный.

Конкретно для нас также очень важен индекс нормы управляемости. Мы не раздуваем штатную численность, искусственно не увеличиваем количество руководителей, не усложняем бизнес-процессы и не допускаем дублирования функций. Это позволяет нам оставаться динамичными, быстрыми, оперативно адаптироваться под новые реалии.