20 октября 2017

Начинает HR – выигрывают все


Осень - период подведения деловых итогов года. Друг за другом определяются крупнейшие компании России, лучшие управленцы, самый прибыльный бизнес. В этом году постоянный участник самых авторитетных рейтингов – Группа компаний МЕГАПОЛИС – поднялась сразу по всем позициям: 1 место в сфере оптовой торговли и 16 общее место в RAEX 600, 5 строчка FORBES (+1 позиция), 14 место в РБК 500 (+1 позиция).

О том, где найти ресурсы для роста и стоит ли запускать полную трансформацию компании в период быстрых изменений, рассказала Ольга Новикова, директор департамента управления персоналом ГК «МЕГАПОЛИС».

Что нужно предпринять с точки зрения HR, чтобы торговая компания в период снижения потребительского спроса увеличивала прибыль?

- Прежде всего, необходимо быть готовыми к изменениям, так как ничего не менять и оставаться конкурентоспособными не получится. После тщательного анализа рыночной ситуации мы должны внимательно посмотреть на то, чем мы располагаем внутри компании. Когда у вас 15 тысяч сотрудников во всех часовых поясах России и 300 региональных подразделений, вам обязательно нужна современная организационная структура и целый ряд инструментов взаимодействия, позволяющих быстро перестраиваться и адаптироваться к текущей ситуации. И вот здесь роль HR функции становится ключевой. На этапе активного роста компании МЕГАПОЛИС ее внутренняя структура постепенно начала терять гибкость, существенно усложнилась, что в ближайшее время могло стать для компании серьезной угрозой дальнейшей конкурентоспособности на динамичном рынке FMCG. Мы вовремя обнаружили этот риск и предприняли решительные меры, что позволило нам в короткий период полностью трансформировать организацию. Благодаря проведенной работе, мы стали более подвижными, быстрыми, современными и синхронизированными в наших действиях по всем регионам присутствия. Главным условием успеха стало то, что несмотря на все те сложности, которые сопровождали процесс изменений, несмотря на самые разнообразные реакции сотрудников, которые эти изменения не принимали и всячески им сопротивлялись, мы ни разу не отклонились от своего плана и последовательно проводили трансформацию, что позволило нам донести до каждого сотрудника: изменения необратимы, и назад дороги нет. Вот это очень важно помнить всегда, на всех этапах трансформации. Только вперед.

Что в итоге стало основным драйвером развития компании?

- Конечно, как HR директор, я вам скажу, что это люди. В нашем случае, это, прежде всего, топ-команда под руководством генерального директора Алексея Колдунова, талантливого руководителя, которая сильно укрепилась за счет новых руководителей ключевых функций. К нам пришли профессионалы с колоссальным опытом, способные быстро оценить текущую ситуацию, спрогнозировать варианты ее развития и немедленно приступить к трансформации. В свою очередь, каждый топ-руководитель усилил команду АО «ТК «МЕГАПОЛИС» экспертами рынка, которые стали лидерами проводимых изменений. Со стороны HR мы оказывали компании всестороннюю поддержку в этом сложном процессе: внедрили современную гибкую операционную модель HR функции, сформировали управленческую структуру, отвечающую задачам бизнеса, внедрили культуру партнерства бизнеса и HR, и, в целом, выстроили все HR процессы таким образом, чтобы организация прошла через изменения с минимальной турбулентностью и с максимальной отдачей.

Меняли ли вы «портрет сотрудника» в процессе внутренних структурных изменений?

- Да, без этого обновление не было бы полным, а эффект он него – долгосрочным. Нам нужно было донести до всех наших сотрудников, что их роль в бизнес-процессах компании — это роль не исполнителя, а партнера. Проактивный специалист с высоким уровнем вовлеченности, заинтересованный в развитии компании – один их важных элементов общего успеха. Чтобы изменить отношение сотрудников, мы разработали и внедрили целый ряд новых инструментов мотивации, сделали процесс обучения частью культуры компании, обеспечили оперативную обратную связь и возможность предлагать и реализовывать свои бизнес-идеи, направленные на усовершенствование внешних и внутренних рабочих процессов. Это сработало и уже за год принесло серьезные результаты!

Как часто, на ваш взгляд, нужно проводить такой «капитальный ремонт» и всем ли это безопасно делать?

- Безусловно, проще и менее болезненно предпринимать «профилактические» меры. Это должна быть системная работа, изо дня в день с постепенным и своевременным обновлением. Комплексная трансформация несет определенные риски, но когда это вынужденная мера, то с ней лучше не затягивать, собрать все силы для максимально быстрого и качественного ее проведения, сформировать сильную команду и рискнуть. Мы прошли путь радикальной трансформации, сделали компанию максимально гибкой, создали ей дополнительный потенциал для роста и теперь продолжаем тщательно мониторить любые внутренние и внешние изменения, чтобы своевременно на них реагировать.